Поставьте в нужном месте запятую! Сложно?!
Наука западного менеджмента по отношению к персоналу, так сильно проталкиваемая в последние годы, и вроде как проверенная на ведущих западных предприятиях — в России, порой, дает совершенно обратный эффект. Мотивационные теории не работают, затраты на содержание персонала увеличиваются, люди перестают работать, дисциплина рушится, а предприятие начинает нести необоснованные потери.
Что же происходит?!
А дело все в том, что при выборе политики управления персоналом, руководитель не разделяет факторы на стимулирующие и мотивирующие, а ведь они очень серьезно отличаются!
Если коснуться происхождения слова «стимул», то видно, что оно произошло от латинского «stimulus», что у древних римлян значило «заостренный прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот». Позднее данный термин стал трактоваться в психологии, как «сильный побудительный момент, внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие». Собственно, стимулированием в психологии называется «воздействие на объект (человека, животное) с целью вызывания определенного действия (поведения)». С развитием экономики рыночного типа было введено понятие экономического стимулирования – «экономическое побуждение, использование материальных стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование». В равной степени это относится и к персоналу.
А мотив?! Мотив совершенно противоположное явление и определяется как «движущая сила человеческого поведения, его деятельности».
Видите разницу?! Стимул — это внешнее воздействие, «палка», которой нужно человека подгонять, а мотив — это внутреннее побуждение, исходящее от самого человека.
Ответьте на два следующих вопроса:
— «Почему человек ходит на работу?»;
— «Почему человека нужно заставлять выполнять работу?».
Да, варианты ответов могут быть разными, но смысл их сведется к следующему: ходит на работу, потому что хочет получить заработную плату (мотив), а заставлять ее выполнять нужно, потому что он не будет работать (нужен стимул).
А ведь так и есть на самом деле: человек приложил определенные усилия, получил работу, ходит на нее, получает заработную плату — то есть уже реализовал мотив, а придя на работу должен заставлять себя ее выполнять, так как может ее потерять, «заработать» штраф, лишится премии — стимулы в чистом виде.
Видите все просто, но мало кто это понимает, так как углубляясь в меры стимулирования и мотивации персонала, строя сложные схемы, системы ключевых показателей и прочую дребедень — руководители забывают об основах.
Что же делать и где поставить запятую? В отличие от «казнить нельзя помиловать», здесь запятую можно ставить в один или два этапа, но лишь в определенной последовательности:
1. Стимулировать, нельзя мотивировать;
2. Стимулировать нельзя, мотивировать.
Что это значит?
На первом этапе нужно применить все возможные варианты непосредственного стимулирования работы персонала, вообще не затрагивая вопросы мотивации и не применяя ее. Единственное ограничение — нужно знать меру, иначе ваши сотрудники просто уволятся. Это позволит создать и сохранять высокий уровень дисциплины работников. Более того, не требует каких-либо финансовых затрат, а работает весьма эффективно. Я знаю немало руководителей, которые длительное время работают с персоналом по этой схеме, вообще не прибегая к мотивации — и это работает!
А вот ставить запятую после слова «нельзя» рекомендуется только после того, как лимит средств стимулирования исчерпан, а пределы эффективности труда еще не достигнуты. Только в этом случае эффект от мотивации персонала будет положительным.
И ни в коем случае нельзя начинать с мотивирования. Несколько лет назад у меня был карт-бланш на построение системы управления персоналом и вместо того, чтобы начать со стимулирования — я его полностью отбросил, и создал систему управления персоналом, полностью построенную на мотивации.
Сначала все шло отлично, прямо как описывается в книжках по управлению персоналом — рост производительности труда, дружелюбная обстановка в коллективе, сплоченность, командная работа. В общем красота! Но постепенно, в течении 2-3 лет данная система полностью дискредитировала себя. Дисциплина упала, производительность труда упала, затраты на персонал росли, персонал в прямом смысле слова сел на шею руководителю, то есть мне, перейдя к панибратским отношениям. Доходы падают, затраты растут — к чему это ведет? Правильно — к проблемам. Начались задержки с выплатой заработной платы, персонал практически перестал работать, пропало все дружелюбие и сплоченность, от командной работы не осталось и следа. То есть, произошла цепная реакция, в основе которой лежало неправильное и непоследовательное построение системы управления персоналом.
После осознания этого пришлось последовательно уволить большую часть сотрудников, ужесточить ответственность (стимулы), полностью отказаться от использования мотивации, четко разграничив функции управления и исполнения.
Как говорит один мой знакомый руководитель: «Я лучше сейлзов лишний раз построю, чем корпоратив устрою!». И знаете, мне кажется, что он прав!