Опубликовано

Не думал, что Прохоров такое ЧМО и лицемер!

Ох, давно не писал в блог, действительно много работы, а отвлекаться на посторонние мысли не хочется.

Так ладно — о Прохорове! Думал, что нормальный и адекватный бизнесмен, а оказался жадным и лицемерным ЧМО.

Так, что же предлагает данный олигарх — ввести 60-ти часовую рабочую неделю, т.е. 12-ти часовой рабочий день. Да и ладно, хер с ним, я сейчас и по 14 работаю.

Но чем, этот мудак обосновывает такую продолжительность рабочего дня — тем, что у нас в стране низкая эффективность труда и высокие социальные гарантии — типа баланс нужен. Так в чем же дело — ПОВЫШАЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА! Причем это очень легко сделать — оборудовать современные технологичные рабочие места, внедрить робототехнику, применить инновации. Почему Прохоров этого делать не хочет — потому что, это охуеть как дорого! А тратится это чмо не привыкло!

С его разумением можно и 25-ти часовой рабочий день ввести — дать каменные орудия труда и пусть работяги вкалывают — машины делают, инновации всякие! А хуй ли?!

Вот именно так думает господин Прохоров!

Второй аспект, о котором он не упомянул, а, сука, мог — это уровень оплаты труда в стране, который даже ниже той низкой эффективности, о которой говорит Прохоров. Что это значит — а то, что нормальный европейский уровень оплаты труда составляет 7-10 тыс. евро! Причем не топа, а простого труженика.

Короче, вместо повышения продолжительности рабочей недели надо ЗАСТАВЛЯТЬ олигархов и работодателей модернизировать производство, через повышение требований по охране труда — так, чтобы на оборудовании, которому 30 лет в обед — работать было ЗАПРЕЩЕНО. Вот тогда эта сука хуй заикнется о 12-ти часовом рабочем дне.

И напоследок — сейчас по ТК можно работать свыше 8 часов в день по согласованию работодателя и работника, но оплачиваться эта работа должна в повышенном размере. Съел, Прохоров — смотри не подавись…

И машина твоя «Ё» за 450 тыс. — говно! Какой это на хер эконом-класс?! Это целый «С-класс»!

Короче, разочаровала меня эта жадина…

Опубликовано

Что общего :)

Профессор экономического колледжа обратил внимание на молодого человека, который откровенно пялился на внушительную грудь соседки и в связи с этим задал ему вопрос: «Знаете что общего между большими финансами и большими сиськами?»

Студент: «Полагаю, общего довольно много — можно начать с того, что и финансы, и сиськи — слова женского рода, а чтобы иметь возможность постоянно пользоваться действительно большими финансами, и большими сиськами — нужно много работать и иметь достойную репутацию…»
Профессор: «Довольно неплохо! Но в чем же тогда различие?»

Студент: ???

Профессор: «А различие в том, молодой человек, что сиськами интересуется не более 10% людей, тогда как финансами — не менее 80%! Итак, тема сегодняшней лекции: Основные теории мотивации!»

Опубликовано

Дисциплина как в армии!

Наверняка вы не раз замечали, что компании, которые создаются бывшими военными — довольно успешно конкурируют на рынке с другими коммерческими предприятиями. И не важно в какой отрасли они создаются — будь то охранное предприятие или торговая компания, производство, строительство или оказание услуг: вне зависимости от вида бизнеса они довольно быстро стартуют и развиваются. На мой взгляд это можно отнести к высокому уровню административной организации (организационной структуре и управлению).

Поэтому, несмотря на все мое неприятие армии как общественно-политического института, в том виде, в котором она существует в настоящее время в России — у нее есть некоторые преимущества, которые можно и нужно применять в практике управления коммерческим предприятием. И главное ее преимущество, как вы можете догадаться из название — дисциплина.

Дисциплина в некотором аспекте — это продолжение иерархии, то есть человек определяя свое поведение в коллективе руководствуется своим формальным положением: в армии для этого предусмотрены не только должности, но и воинские звания, которые служат для определения подчиненности личного состава не только по подразделениям, но и по званиям. Это дисциплинирует и служит основой для взаимного уважения личного состава различных структурных подразделений. И если сравнивать это с коммерческим предприятием, то мы видим только должности.

Поясню на примере коммерческого предприятия: итак, в компании есть 2 структурных подразделения, которые не находятся в подчинении друг друга — отдел продаж (ОП) и административно-хозяйственный отдел (АХО). Естественно от ОП зависит выручка компании, а от АХО комфортность работы сотрудников всей компании. Очень часто бывает, что ОП считает себя более привилегированным структурным подразделением чем АХО — классическое противостояние зарабатывает/тратит. Хотя мы как руководители должны понимать, да и понимаем, что оба подразделения для нормальной работы компании крайне нужны и важны. Но мнимое в головах сотрудников превосходство, одного подразделения над другим, создает на этом фоне межличностные конфликты, а порой и неуважение сотрудников подразделений друг к другу.

В армии это решено уже давно — есть система званий, с которой каждый военнослужащий должен считаться вне зависимости от его должностного положения. А вот на коммерческих предприятиях, в приведенной ситуации, с решением таких проблем бывает довольно трудно — руководители пытаются сплотить коллектив, разрабатывают корпоративную культуру, применяют командный менеджмент, но вне зависимости от этих мер результаты таких мероприятий или кратковременны, или не показывают высокой эффективности.

Что же нужно сделать, чтобы таких конфликтов между подразделениями стало меньше? Правильно — ввести систему корпоративных званий. Причем добавить и мотивирующие функции в эту систему — в зависимости от корпоративного звания делать бонус к основной заработной плате. Данная система в целом будет отражать значение каждого работника для предприятия.

Можно использовать систему равносильную системе воинских званий, или придумать индивидуальные корпоративные звания:

— младший лейтенант;
— лейтенант;
— старший лейтенант;
— капитан;
— майор;
— подполковник;
— полковник;
— генерал.

Также, как и на военной службе, звание сотрудника предприятия должно зависеть от времени работы на предприятии, учета его конкретных достижений, занимаемой должности, профессионализма и значения сотрудника для компании. Кроме того, чтобы обеспечить корпоративную субординацию необходимо ввести знаки отличия (значки различных цветов, размеров и так далее).

И здесь уже на уровне психологии сотрудники различных подразделений будут уважать друг друга в зависимости от их корпоративного звания — читай формально закрепленного значения сотрудника для всей компании, дисциплинирует межличностные отношения, улучшит исполнение решений руководства и доведение их до подразделений.

Примечательно, что в данной системе фактически нет минусов, а стоимость ее разработки и внедрения гораздо ниже ежегодных корпоративных мероприятий по повышению командного духа и улучшению морального фона в коллективе, особенно в том аспекте, что указанные мероприятия касаются только части сотрудников, а данная система — всех без исключения. Естественно, в данной статье изложены только основные принципы системы, а для каждого предприятия ее надо разрабатывать индивидуально.

В заключении хочу сказать, что данная система впервые была разработана мной три года назад — для производственного предприятия численностью более 1000 человек и уже смогла показать свою высокую эффективность 🙂

Опубликовано

Хочу пенсию в $2000 — а Вы?

Прочитал только что статью о том, как предлагают реформировать пенсионную систему на сайте Большие финансы — http://www.grandfin.ru/2010/1162.html

Это самое здравое из того, что я видел за последнее время. Так я посчитал, исходя из своего уровня оплаты труда в 100 тыс. рублей, что по такой системе, через 25 лет я мог бы рассчитывать на пенсию в $2000 + завещать наследникам полмиллиона долларов…

После такого предложения от независимых (как мне кажется) экспертов — такого гуру как Кудрина надо гнать из министерства финансов!

Опубликовано

Главный мотиватор

Какое-то некультурное и закомплексованное чмо написало письмо в ЖЖ Радуловой — http://radulova.livejournal.com/1805888.html

Вообще, меня порой раздражают высказывания малообразованных людей, которые в силу своей некомпетентности, чрезмерной социализации и нелогичности — делают подобные высказывания.

Главные мотиваторы в жизни любого человека — это секс, власть и деньги, причем деньги ради власти, а власть ради секса. Если действительно отбросить все ложные социальные установки, то становится понятно, что это действительно так. Причем, как в жизни мужчины, так и женщины.

Взять, к примеру, тот же Лексус:

1. Чтобы его купить, надо заработать деньги.
2. Зачем он нужен? Для того, чтобы передвигаться — конечно, нет, ведь есть более экономичные автомобили! Для того, чтобы подчеркнуть свой статус — власть.
3. Получил власть — начал исполнять свои желания: здесь у всех по разному, но так или иначе связано с сексом: для кого-то разврат, для кого-то любовь, для кого-то семья…

Секс, в самом широком смысле слова охватывает все человеческие отношения, так как это основной инстинкт и на нем основана наша жизнь — читай, на продолжении рода.

И да, конечно, этим пользуются политики, бизнесмены и предприниматели — даже известно как: есть такая наука, социология называется 🙂

Опубликовано

Меня хотят… как топ-менеджера :)

Москва начинает повторную экспансию в регионы. Последствия кризиса постепенно сходят на нет и им, видно, нужно увеличивать сбыт за счет восстановившейся платежеспособности в регионах.

Не знаю откуда «охотники за головами» добывают информацию, но все-равно приятно. Приятно, что сегодня сделали целых три предложения по топовым позициям во вновь открывающихся филиалах. Причем предложения поступали от разных кадровых агентств. Правда, либо у них информация по мне устаревшая, либо рассчитывали на авось — предложения поступили не совсем адекватные:

— директор по развитию // оклад 50000 руб.;
— исполнительный директор // оклад 45000 руб.;
— директор по продажам (типа — коммерческий) // оклад 40000 руб.

И даже вот такое: территориальный менеджер // оклад 30000 руб. + %.

Неадекватность предложений заключается в том, что я сейчас работаю генеральным директором дочернего предприятия (даже не филиала), у меня оклад 65000 руб. + жирный бонус по итогам работы. Поэтому мне данные предложения были совсем не интересны.

А вот поговорить и поглумиться над персоналом кадровых агентств — всегда интересно. Причем если бы просто позвонили, предложили, я бы отказался — до свидания / до свидания, то было бы нормально. Но они же — «охотники за головами», — начинают уговаривать, просят встретиться, подумать, описывают всякие компенсации, бонусы и так далее. В общем сами нарываются…

Ну я «типа» покупаюсь, начинаю задавать вопросы по должности, по компании, по бюджету, ну и в том же духе. Ответить то они не знают что — название компании не говорят (им запрещено, а то я вдруг сам туда пойду), бюджетов и сроков выхода на рынок не знают — тупят, короче. Ну и в конце я их добиваю: «А знаете кем и где я сейчас работаю?», «А знаете какая у меня заработная плата и компенсации?».

Я, конечно, понимаю, что московские компании хотят найти руководителей по-лучше, да по-дешевле — но так хуй бывает! Либо одно, либо другое… Если бы мне даже 90000 рублей предложили — я бы десять раз подумал, чтобы согласиться — открытие филиала дело геморройное, Москва как всегда требует невозможного и ежедневно урезает бюджеты. В общем тот, кто хоть раз самостоятельно открывал филиал — тот меня поймет. А у меня уже все налажено, есть возможность заниматься своими делами, с головным офисом дружим, планы перевыполняем — что еще надо?!

Ну да ладно, по первым трем позициям еще понятно, но с какого перепуга мне предложили стать территориальным менеджером, да еще на home-office, да еще под %, да еще от какой-то левой компании?! Интересно они совсем охуели, или просто страх потеряли… 🙂

Опубликовано

«Откаты» топ-менеджеру

Одной зарплатой сыт не будешь 🙂

И если работодатель не может достаточно хорошо мотивировать топ-менеджера, то ему не остается ничего иного, как искать дополнительные возможности для пополнения собственного — личного бюджета. А поскольку все работодатели жмоты, то соответственно и все топ-менеджеры получают от партнеров и других контрагентов различные подарки, бонусы и «откаты».

Ситуация известна и работодателям, и партнерам, и, соответственно, топ-менеджерам. Никакие громкие высказывания, стимулирование и мотивация, увольнения и другие воздействия — эту ситуацию исправить не смогут. Ну а что такое, государство у нас такое — Россия.

Главное в этом деле — не переусердствовать, ведь если у работодателя будут доказательства того, что вы берете «откаты» с контрагентов, то можете раз и навсегда попрощаться с карьерой топ-менеджера, причем не только в той компании, в которой работаете, но и вообще. Поэтому брать надо с умом и осторожно!

Подготовительный этап — бюджетирование.

О том, сколько можно поиметь с работодателя неосновного дохода в виде «откатов», планируется именно на этой стадии, которая, как правило, проходит перед началом нового отчетного года — когда планируются расходы на предстоящий год. Если в бюджет ничего для себя не заложить, то и получить ничего не получиться (каламбурчик). Соблюдение бюджетов — это «бзик» головного офиса, за отклонение от которого можно лишиться и премии, и бонусов. Поэтому, с самого начала нужно все закладывать в него.

Самая «вкусная» статья расходов — это реклама и маркетинг. «Вкусная» потому, что с контрагентами, предоставляющих данные услуги — легче и безопаснее всего договориться об определенном % «отката».

Не менее привлекательной является статья представительских расходов — в России на эту статью списываются все взятки чиновникам, пробивание всякого рода разрешений, а также расходы на деловые переговоры. Головной офис, как правило, все прекрасно знает и правильно понимает коррупционную составляющую бизнеса в России, закладывая вполне приличные средства для откупа от чиновников, налоговиков и других паразитов и дармоедов. Поскольку таксы приблизительно везде по регионам одинаковы, то в плане заработка здесь все зависит от умения договариваться и уменьшать аппетиты оппонентов (уменьшили в данном случае значит — заработали), еще лучше, если есть личные устойчивые связи с данным административным контингентом — в резюме в данном случае пишется: «имеется наличие административного ресурса».

Менее привлекательными в плане заработка являются текущие административно-хозяйственные расходы. Поиметь дополнительный доход отсюда довольно сложно и можно только при наличии личных (в плане личностных отношений, а не в плане собственности) компаний-партнеров среди поставщиков. Причем следует учитывать, что цены на товары и услуги в регионе головному офису известны, и наличие высокой цены, по которой вы работаете с поставщиком — всегда может быть основанием для внеплановой проверки всей вашей деятельности. К примеру, мне делает «откаты» фирма в которой закупается вся канцелярская продукция, оргтехника и расходники. Их цены — ниже, чем в среднем по рынку. «Откат» небольшой, в пределах 5% — зато все довольны: я — дополнительным доходом; головной офис тем, что есть надежный и постоянный поставщик по низким ценам; фирма-поставщик — наличием постоянного клиента.

А вот этого делать не надо!

Основная деятельность филиала, в том числе торгово-закупочная для дальнейшей реализации — способом заработка быть не должна и быть не может! Это именно то, за что вы отвечаете, занимая должность директора регионального подразделения. Именно по показателям этой деятельности вас оценивает головной офис. Поэтому ни в коем случае не пытайтесь заработать на ней — это чревато нежелательными последствиями, и в первую очередь для вас.

Фактически — это может быть даже приравнено к хищению или воровству. На самом деле, допустим вы провели списание продукции в рамках естественных потерь, а саму списанную продукцию втихую продали — так многие делают. И как это не считать воровством? А если вы продали продукцию с огромной скидкой, а прибыль покупателя решили поделить — и это при том, что спрос на рынке постоянный и покупателей у компании хватает? И так делают…

Еще лет 15 назад, когда я даже не думал о том, что когда-нибудь стану руководителем, топ-менеджером, и пытался сделать карьеру юриста — мне довелось пообщаться с одним очень интересным человеком. Уже в то время он был весьма преуспевающим и богатым человеком, от частных компаний ему постоянно поступали предложения занять должность генерального директора, а его связи в МВД, ФСБ, местной администрации, известность в деловых кругах — просто обезоруживали. Однажды, разговор у нас зашел о том, как директора крупных заводов, фабрик, комбинатов и складов зарабатывали деньги в советские времена. А зарабатывали просто — на естественных потерях: с тонны килограмм, с машины — 10, с ж/д вагона — 50. Вроде мало, но если в день проходит 1000 тонн, 100 машин, 50 вагонов? Советская система торговли не была совершенной и эти «потери» распространялись так же как и другая продукция — через розничную сеть. И уже тогда были свои миллионеры, своя элита. Стоп! А помните к чему это привело?

Как результат — падают экономические показатели по филиалу, головной офис начинает вам меньше доверять и присылает проверку.

Конечно, возможностей и размер заработка, при нацеливании на основную деятельность — больше. Но головной боли, которая может в этом случае возникнуть — еще больше! В общем, я этого не делаю и вам не советую! Блюдите меру и будет вам счастье!

Сколько можно заработать?!

Как правило, «откаты» дают возможность топ-менеджеру заработать такую же сумму, как и его размер заработной платы, то есть 50-90 тыс. рублей в месяц.

Публикации по теме:
— Бизнес топ-менеджера;
— Сколько зарабатывает топ-менеджер.

Опубликовано

Бизнес-тренеров в жопу!

Я не люблю дармоедов, особенно дармоедов, которые хотят, чтобы им еще и платили!

Что это меня Москва дергала в конце прошлой недели, понял только вчера, когда туда слетал. Оказалось, что головной офис решил в сети филиалов провести тренинги с персоналом, даже установил планы и очередность — вроде как должно сопутствовать росту продаж, мотивации персонала, ну и прочей хуйне.

Смысл заключается в том, что надо подготовить группу из 12-15 человек (руководителей, конечно), которая впоследствии пройдет неделю «тренировок», на базе филиала, с очень «крутым» зарубежным бизнес-тренером, работающим на пару с нашим из МГУ.

Мне, вроде как, должно быть все-равно — оплачивает затею головой офис. А мне не все-равно! Бизнес-тренеры — это такие мудаки, которые не понимая специфики бизнеса и положения компании в отрасли, в течении одной-двух недель рассказывают как тот или иной проект помог стать компании успешной и натаскивают персонал на то, как потратить (ну, если хотите инвестировать) деньги собственника или компании на проект (мероприятия), который в итоге — в 99% случаев станет убыточной. Оставшийся 1% — это редкое исключение, когда после бизнес-тренингов дела у компании идут лучше. Причем не благодаря, а вопреки! Сами тренеры никакой ответственности за результат не несут.

Между прочим, западные компании, которые уже несколько лет как это поняли — не пускают всяких тренеров даже на порог своих офисов.

Как все происходит: набирается группа, как минимум человек 10, а вообще чем больше, тем лучше — групповая психотерапия 🙂 Как правило, набираются руководители от каждого подразделения, и в течении всего курса тренинга отрываются от работы. То есть, практически парализуется вся важная работа компании по всем направлениям. Но это только первая причина послать бизнес-тренеров.

Внутри этой группы, тренеры снимают любые ограничения на предложения по развитию деятельности компании — дан полный карт-бланш, принимаются любые предложения, тратятся любые бабки. Это активизирует мозговую деятельность участников группы, поступают и обсуждаются большое количество, в том числе и на 120% идиотских, предложений, в перерывах между обсуждениями показываются корпоративные видеоролики успешных компаний, где то или иное решение помогло достичь новых высот.

Тренеры действуют по определенному сценарию, направляя обсуждение в нужное русло. Ничего нового они не раскрывают — они лишь позволяют вам вспомнить то, чему вас учили на уроках менеджмента и экономики в институте. Реально происходит лишь видимость бурной деятельности, у участников группы наблюдается приподнятое настроение, эйфория — как следствие того, что люди начинают думать, что все дальнейшее зависит только от них; для руководства готовятся какие презентации, планы, графики, положения — которые на самом деле вообще ничего не значат; из участников формируется специальная группа по внедрению предложений — о существовании которой успешно забудется через 25-30 дней (хуже будет, если она просуществует дольше).

В общем, тренерам надо показать какой-то результат по итогам их тренировок и они его таким образом показывают.

После окончания тренировок происходит процесс адаптации персонала к дальнейшей работе — ведь они же еще под впечатлением, приходят, приносят руководителю какие-то замечания и предложения, просят выделить средства, работать не хотят, а только мечтают, что внедрив проект станут получать в 2-3 раза больше — забыл сказать: на тренингах также обсуждается и система оплаты труда и премирования, бонусы и прочие затраты на персонал, к которым руководство и собственники как-бы не готовы, да и не хотят их нести, тем более если бюджет уже расписан до копеек.

В итоге мы имеем парализованную на 2-3 месяца компанию, в которой:

— падают продажи;
— происходит нецелесообразное расходование средств;
— работники делают все, что угодно, кроме исполнения непосредственных обязанностей;
— надо заново строить персонал;
— руководитель тихо сходит с ума.

Вам это надо?! Зачем? Особенно если ты адекватный руководитель и лучше любого бизнес-тренера знаешь, как нужно действовать на рынке!

Почему я так хорошо знаю эту «кухню». Да просто мне самому довелось несколько раз побывать бизнес-тренером 🙂

Поэтому, если у вас есть бизнес-проект, над которым надо работать — сами сформируйте группу, жестко задайте бюджет, сроки и ответственность по его подготовке. При необходимости пригласите внешних специалистов для решения специфических задач. Что — трудно?! Если хотите обучить персонал — отправьте на специализированные семинары. Вроде же тоже просто?!

Только не приглашайте бизнес-тренеров и не покупайтесь на их рекламу, если хотите, чтобы компания и дальше продолжала нормально работать.

Поэтому я мотивированно отказался от того, чтобы развитием продаж в моем филиале занимались бизнес-тренеры, тем более, что по всем ключевым показателям мой региональный филиал — один из лучших по России.

Опубликовано

Долой стереотипы — офисный планктон

Низшая ступень пищевой пирамиды нужна только для того, чтобы ее есть! А у нас привыкли называть их высокопарно — «менеджеры»: офис-менеджер, контент-менеджер, PR-менеджер, HR-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по рекламе. Хотя если вы знаете, то менеджер дословно переводится с английского, как «руководитель, управляющий». Интересно, кем на самом деле должен быть офис-менеджер — руководитель офиса, или управляющий помещением? А менеджер по продажам или по рекламе?

Вообще, я считаю некорректным использования слова менеджер в отношении офисного планктона, ведь последние могут руководить только собой 🙂 Нужно называть вещи своими именами: если функции работника — рекламный агент, то так и надо называть, а не менеджер по рекламе; если секретарь на телефоне — то тоже так надо называть, а не офис-менеджером… и т.д.

Хуже всего то, что необоснованное название таких мелких специалистов менеджерами, пагубно влияет на их самооценку — она становится необоснованно завышенной: девушка или парень лет 20 устроились на работу и уже менеджеры — круто.

А теперь к истории вопроса — почему их стали так называть? Потому что в конце 1990-х в России наблюдалась нехватка продавцов услуг и рекламных агентов. Молодежь на эти должности шла неохотно из-за неуверенности в своих силах, так как заработная плата продавца напрямую зависела от объемов продаж (%%). А те кто умел продавать — быстро нашли себя в частной торговле: челноки, ларьки, рынок.

И кто-то додумался немного скорректировать название должности, для того, чтобы привлечь внимание молодых специалистов, а именно добавить в название слово «менеджер». И тут начался целый бум — специалисты по продажам то они все-равно хреновые были, и чтобы найти хотя бы одного вменяемого, нужно было пропустить 100 недалеких. Но зато эта сотня теперь приходила устраиваться на работу 🙂 Процесс пошел…

Сейчас же ситуация коренным образом изменилась — у нас готовят хороших специалистов по продаже, по рекламе, по кадрам и так далее. Так может пора начинать называть должности своими именами? И требовать нормального исполнения трудовых обязанностей, а недовольных увольнять?

Руководители, к вам обращаюсь — рынок рабочей силы сейчас очень конкурентный, и даже замена одной особи офисного планктона на специалиста способна принести вашей компании дополнительную прибыль — а если заменить 5, 10 … 100? Стереотип, в связи с которым вы думаете, что называя людей менеджерами, вы их дополнительно мотивируете и стимулируете — уже не работает!

Опубликовано

Сколько зарабатывает топ-менеджер

Чтобы найти адекватного и способного руководителя требуется немало времени. И дело здесь даже не в уровне образования и опыте работы. Просто действительно адекватный и ответственных людей в нашей стране не так уж и много, а способных еще эффективно руководить — еще меньше.

Но найти — это лишь первый этап. Надо его еще должным образом мотивировать и удержать. Работая топ-менеджером регионального филиала сетевой компании, по долгу службы, приходится встречаться и поддерживать отношения со многими руководителями. Естественно общаемся и по поводу того, кому и сколько платят головные офисы. Так, средняя заработная плата топ-менеджера на региональном уровне составляет порядка 50-90 тыс. рублей. Правда бывает и гораздо меньше — знаю нескольких директоров филиалов, у которых заработная плата не превышает 25 тыс. рублей.

Мотивацией для достижения ключевых показателей служат квартальный и (или) годовые бонусы. Как правило они выплачиваются в размере 50-100% от совокупной заработной платы за период: квартальный — за 3 месяца, годовой — за 12 месяцев, соответственно.

Внимания на всякие бонусы, типа компенсации мобильной связи, использования личного автомобиля, ДМС и прочих, никто из руководителей не обращает — если компания нормальная, то она и так их предложит, а если нет, то топ-менеджер всегда сможет списать свои затраты на представительские расходы.

Но как, получая среднемесячную заработную плату, с учетом всех бонусов, в районе 75-180 тыс. рублей, топ-менеджер может ездить на новой машине за 2 млн. рублей, иметь внушительный счет в банке и несколько квартир. Накопительство тут не подходит просто по своей сути — топ-менеджер не только должен занимать высокую должность, а и его образ жизни должен ей соответствовать. Соответственно должны быть и источники дохода, чтобы этот образ жизни обеспечивать.

Что это за доходы:

— свой бизнес или рента недвижимости;
— «откаты» от партнеров;
— присвоение имущества компании-работодателя.

С учетом таких статей, доходы топ-менеджера могут возрастать в несколько раз относительно официальной заработной платы. Более подробно, по каждому из них, я напишу чуть позже.

Публикации по теме:
— «Откаты» топ-менеджеру;
— Бизнес топ-менеджера.

Опубликовано

Требуются сотрудники

Требования:

— мужчина, возраст от 18 до 27 лет;

— гражданство РФ;

— опыт работы необязателен;

— желательно наличие среднего образования;

— здоровый образ жизни приветствуется;

— стрессоустойчивость;

— исполнительность.

Обязанности:

— исполнение приказов и распоряжений руководства;

— соблюдение дисциплины и корпоративной культуры;

— соблюдение дресс-кода.

Условия:

— корпоративное многопрофильное обучение;

— возможность карьерного роста;

— корпоративные мероприятия с выездом на природу;

— ежедневный корпоративный фитнес;

— мощная стимулирующая система с элементами мотивации;

— питание и проживание за счет работодателя;

— заработная плата: оклад + бонусы.

— полная занятость.

Навеяно размышлениями о мотивации и стимулировании, а также поиском новой секретарши. Неплохие условия — правда? Поэтому, если кто хочет работать в этой компании, то просьба обращаться в ближайший военкомат 🙂

Опубликовано

Стимулировать нельзя мотивировать

Поставьте в нужном месте запятую! Сложно?!

Наука западного менеджмента по отношению к персоналу, так сильно проталкиваемая в последние годы, и вроде как проверенная на ведущих западных предприятиях — в России, порой, дает совершенно обратный эффект. Мотивационные теории не работают, затраты на содержание персонала увеличиваются, люди перестают работать, дисциплина рушится, а предприятие начинает нести необоснованные потери.

Что же происходит?!

А дело все в том, что при выборе политики управления персоналом, руководитель не разделяет факторы на стимулирующие и мотивирующие, а ведь они очень серьезно отличаются!

Если коснуться происхождения слова «стимул», то видно, что оно произошло от латинского «stimulus», что у древних римлян значило «заостренный прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот». Позднее данный термин стал трактоваться в психологии, как «сильный побудительный момент, внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие». Собственно, стимулированием в психологии называется «воздействие на объект (человека, животное) с целью вызывания определенного действия (поведения)». С развитием экономики рыночного типа было введено понятие экономического стимулирования – «экономическое побуждение, использование материальных стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование». В равной степени это относится и к персоналу.

А мотив?! Мотив совершенно противоположное явление и определяется как «движущая сила человеческого поведения, его деятельности».

Видите разницу?! Стимул — это внешнее воздействие, «палка», которой нужно человека подгонять, а мотив — это внутреннее побуждение, исходящее от самого человека.

Ответьте на два следующих вопроса:

— «Почему человек ходит на работу?»;

— «Почему человека нужно заставлять выполнять работу?».

Да, варианты ответов могут быть разными, но смысл их сведется к следующему: ходит на работу, потому что хочет получить заработную плату (мотив), а заставлять ее выполнять нужно, потому что он не будет работать (нужен стимул).

А ведь так и есть на самом деле: человек приложил определенные усилия, получил работу, ходит на нее, получает заработную плату — то есть уже реализовал мотив, а придя на работу должен заставлять себя ее выполнять, так как может ее потерять, «заработать» штраф, лишится премии — стимулы в чистом виде.

Видите все просто, но мало кто это понимает, так как углубляясь в меры стимулирования и мотивации персонала, строя сложные схемы, системы ключевых показателей и прочую дребедень — руководители забывают об основах.

Что же делать и где поставить запятую? В отличие от «казнить нельзя помиловать», здесь запятую можно ставить в один или два этапа, но лишь в определенной последовательности:

1. Стимулировать, нельзя мотивировать;
2. Стимулировать нельзя, мотивировать.

Что это значит?

На первом этапе нужно применить все возможные варианты непосредственного стимулирования работы персонала, вообще не затрагивая вопросы мотивации и не применяя ее. Единственное ограничение — нужно знать меру, иначе ваши сотрудники просто уволятся. Это позволит создать и сохранять высокий уровень дисциплины работников. Более того, не требует каких-либо финансовых затрат, а работает весьма эффективно. Я знаю немало руководителей, которые длительное время работают с персоналом по этой схеме, вообще не прибегая к мотивации — и это работает!

А вот ставить запятую после слова «нельзя» рекомендуется только после того, как лимит средств стимулирования исчерпан, а пределы эффективности труда еще не достигнуты. Только в этом случае эффект от мотивации персонала будет положительным.

И ни в коем случае нельзя начинать с мотивирования. Несколько лет назад у меня был карт-бланш на построение системы управления персоналом и вместо того, чтобы начать со стимулирования — я его полностью отбросил, и создал систему управления персоналом, полностью построенную на мотивации.

Сначала все шло отлично, прямо как описывается в книжках по управлению персоналом — рост производительности труда, дружелюбная обстановка в коллективе, сплоченность, командная работа. В общем красота! Но постепенно, в течении 2-3 лет данная система полностью дискредитировала себя. Дисциплина упала, производительность труда упала, затраты на персонал росли, персонал в прямом смысле слова сел на шею руководителю, то есть мне, перейдя к панибратским отношениям. Доходы падают, затраты растут — к чему это ведет? Правильно — к проблемам. Начались задержки с выплатой заработной платы, персонал практически перестал работать, пропало все дружелюбие и сплоченность, от командной работы не осталось и следа. То есть, произошла цепная реакция, в основе которой лежало неправильное и непоследовательное построение системы управления персоналом.

После осознания этого пришлось последовательно уволить большую часть сотрудников, ужесточить ответственность (стимулы), полностью отказаться от использования мотивации, четко разграничив функции управления и исполнения.

Как говорит один мой знакомый руководитель: «Я лучше сейлзов лишний раз построю, чем корпоратив устрою!». И знаете, мне кажется, что он прав!